什么是真正的社会化学习？什么是真正的自主管理？什么是青色学校？今天为大家分享的文章来自《重塑组织：进化型组织的创建之道》，告诉你答案。也许就像文章中所说：每一个学校都可以复制 ESBZ 的成功。
今天我们的学校与自主管理的距离可能比大部分其他类型的组织还要更远。几乎在所有的地方，我们都已经把学校变成了没有灵魂的工厂，每年按每班 25 人（甚至更多）的批量加工学生。孩子们被视为可以互换的产品单位，需要通过预设的课程表进行加工。加工周期结束时，符合模子的可以毕业，不符合的则在加工过程中不断被抛弃。
这种体系似乎认为，只有当孩子们安静地坐在向他们不断灌输信息的无所不知的老师面前时，学习才最有效。不能信任孩子们可以决定自己的学习计划和设定自己的目标，这些必须由老师们来做；但同时，也不能信任老师们，他们必须由校长、总监、校区、专家委员会、标准化考试和强制性学校项目来严密监管，以保证他们的工作至少还过得去。
工厂式教育制度似乎日益过时，越来越多的人在呼唤教育创新，并且开始在学校中进行课程设置、教学技术和学校治理方面的试验。但是，有没有可能建立一所真正的进化型青色学校（文末附青色组织介绍），那将会是什么样子的呢？德国柏林市中心的 ESBZ 就是一个绝佳的范例。
（ ESBZ 是德国柏林的一家政府资助的学校（7-12年级），在校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margert Rasfeld）的主持下成立于2007年，因其创新的课程与组织模式备受国际赞誉。）
ESBZ 是一所创办于 2007 年的 7—12 年级中学，该校从获得批准到开门招生的过程显得相当匆忙。离学年开始仅有 3 个月的时候，市议会突然决定把一座老旧的预制板楼房交给一群不肯放弃梦想的烦人家长。学年开始时，只有 16 名学生注册，几个月之后，到了年中，又有 30 名学生加入，大部分是其他学校拒收的学生或者开除的问题学生。对于一所新的学校而言，很难说那是个充满希望的开端。但仅仅几年的时间，这所学校发展到了 500 名学生的规模，并且吸引了全国数百名校长、老师和教育专家前来参观学习。
这所学校的精神支柱就是家长们从德国西部招聘来的校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margret Rasfeld）——一位激进的革新者和曾经的科学老师。20 年前发生的一件事深刻改变了拉斯菲尔德对孩子和教育的理念，也播下了这所学校的种子。
1986 年，她教的几个八年级学生来找她讨论学校发生的暴力、欺凌和敲诈勒索的问题。她说如果他们愿意，可以到她家谈谈，那里说话更方便。第一次来了 16 名学生，一周后来了 33 名。这些十几岁的孩子希望从她那里获得答案，她也没有答案，但她帮助他们走上了探索的旅程，去寻找自己的答案。在这个过程中，她从孩子们身上发现了她以前从未看到的一面，她为孩子们从他们自己身上发现的勇气、坚持、韧性、才智和同情心而惊叹，而这些品质从未能在学校里被激发出来。从那时起她就坚信，教育应该激发孩子们真正的潜力和真实的本性；她希望不仅能激发他们的思维，还要吸引他们投入双手、内心和灵魂。
让我们把画面快进到现在，学校平时上午第一堂课之前的那一刻。
如果你去参观 ESBZ，在校门外就能感觉到这所学校有些特别，这种感觉来自孩子们的状态，他们走路的姿势和互动的方式。学生们不是在大门附近晃悠，到了最后一分钟才磨磨蹭蹭进教室，相反，他们是兴高采烈地直接迈向教室的。他们的神态中透出沉静的决心与专注，他们的心思已然投入到某个项目之中。这里并没有青春期的故作姿态和各种比酷。
学校在创立原则中就申明，所有的孩子都是独一无二的，他们都有各自的才能可以贡献，他们都是宝贵的、值得珍视的和被需要的。在某种程度上，孩子们迈进学校的样子就在告诉我们，这些原则不仅仅是纸上的文字，他们以自己的身体、姿势和神态直接体现出这些原则的精髓。
ESBZ 是如何执行这些原则的呢？首先，孩子们得为他们的学习负全责，在很大程度上，学生们自学并且互相学习；成年人基本上承担导师和教练的角色，只是在必要时担任传统的教师角色。他们给予鼓励、建议、赞扬、反馈和挑战，学习的责任牢牢掌握在学生手里。
这种自主学习是先从几门主课开始的，包括语言、数学和科学。
学校首先取消了这几门课的正式讲授，老师们把这些科目划分成不同的模块，再把每个模块的理论、练习和测试印在大号抽认卡上，然后由学生自己决定学习的进度。
数学有困难的学生可以在数学上多花时间，而在觉得容易的科目上少用些时间。各个模块都设有高阶内容供有兴趣的学生选择，但不是必修的。学生可以自学，也可以根据需要组成学习小组。他们有问题时，会先问同学，只有在同伴们帮不上忙的时候才会去问老师（老师因此能够腾出时间来做深度的个别辅导）。
班级都是混龄的，七、八、九年级的学生在一起学习。孩子们在学习者和教师的角色之间不停地切换，特别是大孩子能从帮助小孩子的过程中学习（这可以帮助他们复习以前学习过的内容）。因为学习进度可由学生自己掌握，ESBZ 变得非常包容。每个班都有几个患有自闭症和有不同程度学习障碍的孩子，以前通常他们会被降级并送到特殊需求学校，但在这里他们可以按照自己的学习节奏与其他同学一起学习。
在这里，学生的社会背景格外多样化：20％ 来自少数族裔家庭，25％ 有资格领食品资助，而大约 25％ 来自社会阶层的另一端，其家庭背景非常优越。
每一名学生都有一个笔记本，用来记录他们的学习成果。学校并不是放任不管，而是对每一名学生年终的成绩都有明确的期望（学生们如果对某个科目很有激情，那当然可以超出期望值，很多孩子都会这样选择）。每周五，所有的孩子都会跟自己的导师进行一对一谈话。他们一起讨论本周的进步，遇到的问题和下一周的计划，以及萦绕心间的情感或关系话题。
通过这些一对一谈话，老师和同学得以互相深入了解，师生之间的联结比传统学校要深厚得多。孩子们知道：有一个人真的在乎我，有一个人会在那里听我说话。一年两次，学生们在与导师的谈话中确立半年的三个目标。例如，有个叫保罗的 13 岁的害羞男孩，他设立的一个目标是更放松地让别人看到自己，他想学习的一件事就是更多地当众发言。
基本科目的自学时间是早晨的前两个小时。一天的大部分时间则用于贴近实际生活的个人或集体项目。有些学生重新设计学校建筑的一部分，然后协调翻修工作；其他人可能会努力让市议会采纳更高的环境保护标准。学生们被鼓励去寻找那些对他们来说最重要的事情，制定高远的目标，敢于失败，敢于再次尝试，同时也要及时庆祝成就。他们知道自己的声音很重要，他们可以带来不同，别人需要他们，而且他们也需要别人。
在七年级和八年级，学生们每周三都在校外花两个小时上一门叫做“责任”的课。孩子们和自己的导师商量，找到一种既能做出有意义的贡献又能同时学到东西的活动。
例如，想克服害羞的那个保罗就选择志愿去他以前的小学教围棋。他听到曾经特别喜爱的围棋课由于老师调走不得不停课，就很为那些正在学围棋的孩子们难过。突然，这一切都联系在一起，有了重要的意义：保罗可以教围棋，站在一群孩子面前讲课符合他练习公开讲话的目的，况且在一群比他小的孩子们面前练习讲话，又相对容易尝试。他现在唯一需要做的就是说服之前小学的校长同意让他试一试。
其他孩子也像保罗一样，都能找到一个适合他们的地方，有的在老人院工作，有的去幼儿园组织校园戏剧演出，一切由兴趣和学习目标决定。孩子们体验到了采取主动、被需要和在他人生活中带来不同是什么感受。
在八、九、十年级，学生们会上一门叫做“挑战”的课，这个词在德语（Heraus forderung）中很美，原意是“受到召唤，由内而外地生长”。他们被邀请发掘自己隐藏很深的内在潜力。
在这一学年中，他们会组织并参加一个特殊的三周活动，单独或以小组的形式挑战自己，走出自己的舒适区。有个四人小组准备了一个三周的丛林生存营，他们在自己搭建的棚屋里靠采集的食物生活。丹尼尔是一个 16 岁的外向男孩，他的挑战是在一座寺庙里进行三周的止语禅修。一位音乐教师挑战一组孩子，让他们在一个废弃的旧农场里连续三周、每天 8 个小时进行高强度音乐训练。也有同学用极少的钱在德国骑行，路上吃住都需要请求别人提供。这种经历往往充满艰辛，但当学生们谈起他们取得的成就以及面临恐惧和超越恐惧所带来的个人成长时，兴奋与自豪溢于言表。
ESBZ 在学生自主管理方面最为大胆的尝试目前正在进行之中。在德国，十二年级末的学生必须参加全国高考，考试分数决定他们可以申请哪所大学。这次考试如此关键，因此，连 ESBZ 的十、十一和十二年级在过去几年中都一直依赖更传统的应试方法来教学。但同时，学生和教师们也在想，有没有可能重新设计十、十一、十二年级的课程，使之既符合学校的指导原则又能帮助大家很好地备战高考？
三个年级的所有学生今年就会投入到这个雄心勃勃的一年期项目当中，来重新设计三个年级的课程。设计思维（著名设计公司 IDEO 开发的方法）方面的专家会通过一个两天的设计工作坊帮助师生们一起开发出总体概念；然后，学生和教师们会在顶尖教育专家的支持下，把这个概念变成具体的结构和做法。学生和老师正在高效地重新设计自己的学校。
ESBZ 的教师们也是自主管理的。教师通常是一个孤独的职业，而在 ESBZ，教学是一个团队项目。每个班有两名导师，因此每个老师都在双人小组中；三个班组成一个迷你学校，他们在同一楼层工作，共用一个教师办公室，每周开例会。这些迷你学校就像 FAVI、博组客或 AES （著名的青色组织）的团队，能够对日常问题和机会做出快速的反应。表面上看，这所学校也有传统的层级（由于是政府出资，因此也必须设置一位校长、两位副校长和一位教学总监），但迷你学校不需校长批准几乎可以做所有的决定。
家长也是自主管理。学校的建立基于一个特殊条件：市政府仅支付教师工资的 93％，而不支付有关教学楼和任何其他方面的费用。因此，家长需要按照家庭收入的比例捐款补齐费用缺口。为了最大限度地减少开支，家长们决定每人每月贡献 3 小时的工作时间，而他们做什么和如何做也都遵循自主管理原则。
例如，教学楼整修团队经常定期组织大型欢乐周末活动，由 50 名家长动手翻新教室。几年前破旧、漏水的老楼房在家长们的努力下，变成一间间温暖、多彩、功能齐全的教学场所。放学之后，这里还会为从各地赶来学习 ESBZ 魔法的几百名校长和教师们举办工作坊。你可能已经猜到，这些工作坊几乎全部都由学生带领，而非由教师或学校的创始人兼校长玛格丽特·拉斯菲尔德亲自讲授。
ESBZ 值得关注的是它并不享受任何特殊的待遇。它与柏林其他任何学校一样必须满足定量的学时，并且即使有家长的捐款，学校的预算还是会比公立学校低。每一所学校都可以复制 ESBZ 的成功，因为更多的钱和资源不是决定性因素。真正起作用的只是用崭新的眼光来看待孩子、教师、家长和教育而已。
文 / 罗德·柯林斯（Optimity Advisors公司创新总监）
由于有了互联网，现在有了新的世界观，并且它正在彻底转变我们打造组织的方式。依据弗里德里克·拉卢，即《重塑组织：进化型组织的创建之道》一书作者的观点，自上而下分级而治的主要组织架构已经时日无多。尽管官僚式管理模式仍然受到当今权力精英的偏爱，然而其局限性和过时性也正在迅速表露出来，原因在于科技的革命释放了无与伦比且势不可挡的遍布式智慧，引发了人类历史上的转折点。
颜色标记的类型学
拉卢使用颜色标记的类型学，他概括了在过去一万年中，四种不同类型的组织的进化过程，并且详细地描述了下一个截然不同的新兴组织类型所具备的属性及特点。
图片来源 | 摄图网
之前的四个组织类型分别为：
于大约一万年前，出现的最初组织生命形式。这些小型团体中的根本规则是通过通过恐惧或服从来实施压倒性的个人权力，从而保持组织的完整性。这种类型的组织处于高度被动反应状态，非常短视。当今红色组织的例子包括黑手党，街头帮派以及部落民兵。
当农业革命将游牧生活的“打猎的人—摘野果的人”转变为定居下来的农夫时，组织生命发生了巨大的变化，带来了最初的官僚机构，政治国家、社会机构以及有组织宗教也同时出现。这些角色都按照严格的命令等级来安排，指导着社会活动的所有方面。官僚机构在其出现时代带来的组织突破，是长期规划和可扩展的能力，使得复杂的事业得以实现。拉卢认为当前琥珀色组织的例子有天主教堂、军队以及大部分政府组织。
组织生命的下一次进化是由工业革命带来的。虽然橙色组织保留了金字塔式的等级作为其基本结构，但是追随者们在完成管理指令的方式上被赋予了更多的自主性。不过与工业世界观一致的是，当时的组织也被视为机器，需要其领导者进行操纵和控制。因此，这些组织的员工即使在执行任务时拥有些许的自由，依然可能会感觉到毫无生机，麻木僵化。跨国公司即是橙色组织的当今实例。
接下来的组织迭代是对橙色组织中影子面向的响应。随着工人教育水平的提升，特别是在二十世纪后半叶，组织领导者开始对等级式权力的方式感到不安。因此，绿色组织强调赋能的重要性，致力于自下而上的流程，听取所有人的声音，达成一致。然而，尽管绿色组织聚焦于创建强有力的人性文化，等级却依然存在，因为赋能这个理念的实施前提是领导者有权选择是否授权。只要领导者选择授权，就是绿色的；然而如果一位新的领导者到来，不在乎文化，这些组织很快就会变身回橙色。拉卢认为西南航空、本杰瑞冰淇淋以及达维塔保健合作公司是当代绿色组织的代表。
青色组织
在人类的文明历程中，前述四个模式有一个共同点：老板。从第一位部族首领到现代的首席执行官（CEO），权力的行使方式一直是“掌控”。我们大多数人无法想象，如果没有人掌控的话，组织将如何工作——这就是为什么这四个前面的模式中，每一个都有些自上而下的层次结构形态。即使在绿色组织的赋权结构中，负责人也必须将他们手中的权力授权出去，才能使授权得以实施。
但是，拉卢问，“我们是否能创建一个不需要被授权的组织结构？因为每个人天生都是强有力的，没有人是毫无力量的。”换句话说，如果我们能创建一种组织，在其中，权责不再挂钩；那么，是不是就没有老板了？拉卢认为，这个答案就是青色组织。
青色组织是一种革命性的新型管理模式。其运行的前提，是将组织视为有机生命体；因此，职能就更像复杂的自适应系统，而非机器。因此，这种组织形式是灵活和流畅的同伴关系结构，而工作则通过自我管理的团队完成。在青色组织中，没有中层管理层，只有很少的工作人员，以及极少的规则或管控机制。人们不再向某个主管报告，而是向他们团队的成员负责，以实现自组织的共同目标。这跟我们的直觉刚好相反，控制型老板的缺席往往能够生成一个更可控的组织，因为，拉卢指出，“同辈压力对系统的调节作用比等级结构更好”。
虽然青色组织中没有老板，但并不等同于无领导企业。事实上，青色组织实际比采取层级管理的类似组织要有更多的领导——正如管理学大师加里·哈默（Gary Hamel）在他访问晨星公司（Morning Star）（世界上最大的番茄加工商以及拉卢的研究中提到的一个无老板组织时）发现的那样。在其办公大楼走访一圈并熟悉了晨星的非常规组织实践后，哈默对该公司创始人Chris Rufer表示，这个富有创新精神的公司已经发现了如何在没有管理者的情况下管理。Rufer则分享了一个不同的视角，他指出：在晨星公司每个人都是管理者，因为每个人都对其完成工作所需的资源，以及促使同事实现公司的使命负责。
晨星公司与传统公司之间的领导力差异，在于其对领导力有不同的定义。这使得自组织的同伴网络在解决复杂问题方面比自上而下的多层次组织结构要有效得多。在层级组织中，领导是一个固定的角色，而决策权归属于正式指挥链中有限数量的关键个人。因此，传统组织被设计为通过利用其最聪明或最有经验的人的个人智慧，赋予他们资源，来解决他们的日常问题。在层级模式中，上层的声音更算数，而在许多情况下，底层的声音完全被忽略。这可以解释，为什么工作场所调查中，不断地发现少于30％的工作人员感觉在工作中感到投入。
在自组织的同伴网络中，所有的声音都有分量。因为任何人都能够感知问题或机会。由于每个人都希望成为领导者，每个人都有能力招募追随者来决定是否需要采取行动。如果有足够的人加入，则行动就会发生；如果招不到队员，则什么都不做。与自上而下的层级结构相比，精心设计的同伴网络如此高效的原因，是它们利用其集体智慧，来作为响应快速变化的环境的强大资源的这种固有能力。
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